论人力资源管理(3)

人力资源管理人力资源的起始行动
力规划必须就其变化的趋势拟定人力供给或紧缩的
    每个企业无论大小，都是由各个阶层的人员相聚集
形成的，而每个企业经营的各项业务，也必须经过各层
人员的齐心协力才能有效地达成目标。因此，.，人力资
源:是企业内最具备价值的资源。
    经营企业和其它任何事一样。有了好的开始就等于
成功了一半。所以，如何选择适合于企业经营所需的人
才，常常会决定企业日后的成长与发展。在现今日益激
烈的竞争环境中，如何保有人才、进而吸引人才，也是形
成蔽得竞争优势的利器。
    一个适当的人力资源规划方案，首先要以公司的策
路及目标为依托，掌握公司的短、中、长期的发展趋势是
成长策略、紧缩策略、还是稳定策略，以此判断人力资源
规划的基本前提。
    有了既定的前提，再进行人力资源盘点，分析现行
人力资源结构(包括数量多少与人力素质分布)，确实的
掌握人力现有技能、专长、年资、年龄、生产力等各方面
因素的分配情形。而进行人力资源盘点时不可遗漏外部
环境分析，以确定现有各职类人力可能的流动率、外界
可能发生的竞争(挖角)或职位相对替代性的机会与科
技上的变化等等。
    将公司的策略与人力资源盘点互相比较，可以大约
的看出人力资源的净需求，是呈现增加、减少或是持平.
对策。一般地说，企业是以生存成长与发展为主，人力净
需求都是呈显著增加的趋势，合适的对策，要考察净需
求所需要人力的专长、技能、经验等因素及投入的时间，
才判定是由内部提供，还是由外部提供。
    内部人力的运用，主要是以提升主管职内或是职务
晋升为主。但有时为适应快速变化的经营环境，主管类
人员也向外征聘。这种现象，反应出企业教育训练的不
足之处，如果能弥补这个差距，将是训用合一的理想状
态。向外聘用的最高职位和人员数是否有限制，须根据
公司经营的目标和策略来确定。
    对于公司净书求的增加趋势，人事部应提供适当的
训练、考绩制度、员工评估计划，以开发人员潜力，协助
企业成长与发展。
    有了人力规划，不等于解决问题。如果规划不适合于
企业，就会发生用人急迫或大量裁员的现象。要避免类
似的情况，人事主管应该参与公司经营的相关会议，了
解公司发展目标，制定中长期的人力规划，并侮年修订
人员编制，然后逐年完善规划，自然会提高人力资源规
划的有效性。
    人力资源的规划角色实际上，人力资源部门在人力
规划上扮演的是幕僚的角色，人力规划的实际运作是由
各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公
批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身，但用得好，
可以点燃推动别人前进的火花。
    最打动人的，往往是自己感到的，而不是别人告诉
他的。
    那是一年仲夏时节，玛斯公司的创始人玛斯先生到
一家巧克力工厂视察，那天天气炎热酷著煎人。当他来
到三楼那几台最大的制造巧克力的机器旁时，感到一阵
阵热浪迎面扑来。于是他问工厂的经理:.，你们怎么没有
在这里安装空调器?.I工厂经理说没有这笔预算。关于这
一点玛斯先生当然明白，但是他并没有罢休，而是拨通
了楼下维修车间的电话，要求他们立刻上楼来。他对这
些维修工说:’.请你们到楼下去把你们经理办公室里的
所有东西都搬到这里来，我和他(指那位工厂经理)在这
里等着。一转脸又对制造巧克力的工人说:I.如果不影响
你们工作的话，就把他的办公桌椅放在这台最大的巧克
力机旁。r.这时那位工厂经理明白了厂房里确实需要装
上空气调节器，而且越快越好。玛斯先生告诉他说:.一
旦完成了这项工作，你随时都可以搬回自己的办公室
去。.‘你可以猜得到。玛斯先生走后，那位工厂经理当天
便把空调器问题解决了‘
    批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错
误者耳播目染自己的错误。
    口让别人保住面子
    你可以东得一场战争，但未必能东得真正的和平。
你伤害过谁也许早已忘了，可是被你伤害的那个人却永
远不会把你忘记。
    华纳梅克是费城一家大商店的经理。一次他到商店
去巡视，看到有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个
店员去为她服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊
天，他们又说又笑就是把顾客丢在了一边。华纳梅克看
到这种情况后，并没有大声贵骂店员们没长眼睛，而是
悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾
客要买的东西交给了害货员去包扎，然后离开了商店。
故事似乎并没有完，但你应该能猜到这些只顾自己说笑
的店员完全象那些在车间里吸烟的工人一样，没有怨恨
地去改正了他们的错误。因为他们的上司在提醒错误的
同时，使得他们保住了面子。他们也应该给上司面子，把
自己的工作做得更好。