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成本管理与项目管理其他知识体系相互关系分析

1.1 成本管理的提出、内涵与发展状况分析
　　究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和

节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）

最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流

出。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”

和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有

深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成

开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花

起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和

分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

　　项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，

对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调

等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学

的管理活动。现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划

和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求

的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要

控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的

情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

　　1.2 成本管理在整个项目中的地位和作用

　　项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的

目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确

保对成本、进度进行有效地控制。 项目管理的重点是项目成本

管理。

　　第2章 成本管理与项目管理其他知识体系的关系分析

　　2.1 项目整体管理的重中之重：成本管理

　　项目整体管理就是在项目生命周期中协调所有其它项目管理

知识领域所涉及的过程。包括项目计划制定、项目计划执行、整

体变更控制这几个重要过程。

　　项目成本管理，就是确保在批准的预算范围内完成项目所需

的各个过程。项目经理必须确定他们的项目有恰当的定义、精确

的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项

目成本管理的过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控

制。

　　项目计划制定，它包括收集其它计划编制过程的结构，将它

们整合为一个协调一致的文件，即项目计划。项目计划是一个用

来协调所有其它计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划

要记录计划的假设以及方案选择，要便于各项目相关人员间的沟

通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进

度评测和项目控制提供一个基准线。项目经理要与项目组成员及

其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的

理解项目的整体以及指导计划的实施工作。因此，在项目的计划

制定阶段就要把项目的整体管理和项目成本管理有机地结合起来

，使制定出的项目资源计划、成本估算、成本预算较为全面、合

理和准确，这样就有利于在项目实施过程中对成本进行有效的控

制和管理。

　　项目计划执行，它是通过执行项目计划所包含的有关活动，

来实施项目计划。通过管理和运行项目计划中所规定的工作，把

项目整体管理和成本管理又紧密地联系起来了，因为项目资源的

使用情况、项目质量是否达到要求、项目工程的进度是否符合时

间计划这些因素，都会影响项目的成本能否按原预算计划执行。

反之，通过项目成本管理，也可以发现项目计划执行的好坏，易

找出发生问题的环节，促进项目整体管理水平的提高。

　　整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识

别、评价和管理等工作。整体变更控制，它包括调整整个项目的

变更。

　　整体变更控制有三个主要目标：

　　第一，影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有

利的。

　　第二，确定变更的发生。要确定变更的发生，项目经理必须

知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必

须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。

　　第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加以

管理。管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变

更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求

。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文

档。可以看出，整体变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体

变更控制做的及时和到位，就可以节省项目投资或减少项目投资

损失，最大程度上保证项目按原成本控制方案进行管理。

　　项目整体管理需要高级管理层的支持，因为只有获得高层的

支持，项目经理才能获取足够的资源，才能及时获取对项目特殊

要求的审批，才能与来自组织全体部门人员的合作，才能在领导

事务上得到帮助和指导。在高层强有力的支持下，项目易在人、

财、物方面得到优先保障，项目在实施过程中就会进展顺利，工

期和项目质量等方面就会较好的达到项目计划要求，把成本控制

在预算内的目标就易达到，项目的成本管理工作也就可以得到较

好的进行。

　　此外，对某些项目来说，要实施整体管理就需要对项目的各

个方面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一个管理实施平

台，这个平台可以是信息化系统构成的平台，也可以采用其他有

效的方式，但这个平台的建立和管理流程的再建也是需要付出成

本的，这在项目成本管理中必须要考虑到的。

　　对一个项目的子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保

障等方面的综合协调管理，实际上也是对项目的一种整体管理，

子项目内的各因素之间的关系管理的不好，也会造成项目成本的

增加，反之，则可以减少项目的成本。

　　项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期中，在通过对时

间、范围、采购、沟通、人力资源、风险等因素的不断整合，不

断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上

同时也完成了项目的成本管理。

　　总之，一个项目是否进行了整体管理以及整体管理水平的高

低，都会对项目的成本产生重大的影响，对项目成本管理的成功

与否起着举足轻重的作用。

　　2.2 项目范围管理与成本管理

　　项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控

制过程，是建立在项目双方共同形成的范围定义下，对项目实施

过的纲要性指导，是控制项目风险和成本的关键因素之一。

　　范围管理、时间管理和成本管理共同构成了一个成功项目实

施的三个重要约束条件：C=f（T，S），C—成本，T—时间，S—

范围。

　　在理想的模式下，如果项目范围在项目设计阶段就已经确定

的非常细致明确，那么在实施过程中，项目的成本（或者说利润

）完全取决于时间，也就是说，上述的公式就成了成本（S）和

时间（T）之间的权衡和约束。

　　但是在很多实际项目中，项目经理都会有这样的经历，随着

时间的不断推进，越发觉得出现很多不确定的状态，需要不断的

增加人力和物力，但是仍然无法有效的控制时间。这就是因为在

一个项目的实施中间，出现了项目范围变动，而且一般是范围外

扩，由于没有与之配套的变更控制办法，从而造成项目失败。

　　从C=f（T，S）中可以看出，如果有两个量相对固定，就可

以比较容易对第三个量进行控制。在我国的现实情况下，利润最

大化是企业追求的受邀目标，而时间的要求相对不是非常严格，

因此就有可能通过成本管理来实现对范围管理过程中间变更的控

制。

　　一个项目中，成本管理通常可以分为：成本计划，成本预测

，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核几个环节。而范围

管理通常可以分为：启动，范围计划，范围核实和范围变更。

　　以IT项目为例，在项目的计划阶段，可以通过WBS（工作分

解结构）等成熟的方法将项目范围进行详细的分解，层次越细致

，成本的预测相对越准确，因此在这一阶段，更多的可以看成是

范围管理作用于成本管理，再加上历史项目的经验系数，应该说

是可以制定出比较准确的成本控制目标的。

　　当项目进入实施阶段以后，即使范围计划制定的很好，都有

可能出现范围的变更。由于没有成熟的“套路”可以直接用于范

围变更管理，因此应该以项目目标为基准，以成本考核为主线，

以是否对关键业务构成影响为判决条件，从而实现对范围变更的

控制。

　　2.3 时间管理与成本管理

　　2.3.1 项目时间管理

　　时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，

它对于项目进展的控制至关重要，也对项目的成本造成非常直接

的影响。

　　在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工

作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配

置和成本达到最佳状态。计划决定需要做什么、谁去做、花多长

时间、成本是多少等问题。进度是计划的时间表，应该按计划安

排进度。

　　项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、

活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。其中后三项

都非常直接的影响了项目的成本。

　　这里我们从两个时间与价值和项目管理中的时间管理与成本

收益两个方面进行分析。

　　2.3.2 时间与价值时间与价值是有着密切的联系的，一定程

度上说，时间和价值是可以相互转化的。

　　2.3.2.1 货币的时间价值

　　今天10元钱的价值要多于明天的期望价值，这是因为：

　　银行要为这10元钱支付利息

　　通货膨胀将使10元钱明天的价值少于今天的价值

　　明天收到10元钱的不确定性

　　将来价值与现有价值有如下关系：

　　i 是利率n 是一次清付的生命周期PV 是现有价值FV 是将来

价值。由此可以看出，货币的价值是与时间直接相关的。

　　2.3.2.2 进度控制与价值

　　项目的总成本由各种子成本组成，其中相当多的部分是与时

间相关的，它们会随着时间的增加而增多，只要节约了时间，它

们也就会变少，这类费用有：

　　人工费、设备借用费、材料管理费、房租、管理费用

　　另外随着项目时间的延长，下面这些费用也可能会增加：

　　水、电、汽等、非生产工具的消耗和劳保用品的发放、设备

折旧等、购买的软件服务或软件许可

　　2.3.2.3 机会与价值项目

　　缩短项目的时间不仅仅是能节约那些与时间相关的成本，而

且还可能由于项目提前或延期交付导致其他一系列问题：

　　项目延期交付可导致的其他价值损失：

　　赔付延期交付违约金、晚上市而损失的正常利润、错过市场

时机或市场领先地位造成的巨大损失、由于延期交付给企业形象

带来的负面影响修复费用、由于延期交付导致其他项目无法开展

的损失。

　　项目提前交付可带来的价值：

　　由于提前交付可能得到用户的奖金（有些合同会如此规定）

、由于提前上市而取得在这段提前时间内的利润、良好的企业形

象。

　　这里举一个例子进行说明。

　　在1990年，北京金属容器厂看中了一个项目：制作北京亚运

会的纪念币，经过一系列市场调研和分析，判断该项目的利润极

其可观。于是就组织资金、设计和生产，但是由于种种原因，最

后终于生产出来了各种类型的纪念币，然而此时已经是10月份了

，9月22日开幕的北京亚运会已经闭幕，纪念币的市场已经关闭

，给该企业造成了巨大的损失。而如果企业能在开始设计和生产

的时候加大一些成本进行赶工则会挽回这些损失。

　　2.3.3 时间管理与成本、收益

　　2.3.3.1 挣值法EVMS

　　挣值法是项目时间进度与资金进度的一种控制方法，其独特

之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，是费用和进度的结合

。

　　挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方

法，故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和已完成的工作

的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到

有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计

划执行情况的目的。

　　挣值法的特点：

　　可尝试用于衡量已完工作业情况、用于跟踪费用和进度目标

（三项制约因素中的两项因素）、关键是差异分析、优势：同时

作用于费用和进度

　　简而言之，EVMS的思想可以概括为以下几个方面：

　　所有工作开始之前的预先计划、基于技术目标上的性能衡量

、时间表状况分析

　　按照完成的工作对资金支出的分析（非预定的工作）、隔离

问题：在费用时间表参数内的技术质量问题不打算替换或更换技

术问题过程中的探测、预测完成日期和最终费用、纠正行为、维

持性能测定基线的正常控制

　　2.3.3.2 学习曲线与成本

　　项目虽然是一个一次性的、具有特殊性的过程，但是项目中

的各种事情不可避免的有某些重复，比如在一个通信网络建设的

项目中，布线是一项量大，并且重复性、相似性高的工作，一楼

这么布，二楼也差不多，101房间的插头这么做，102房间的插头

也一样。

　　这就引入了一个问题，在做第一次的时候一定会不熟练、多

花些时间，而后面会完成的越来越快。这就是人的学习曲线。

　　通常情况下，单位效能会每次按一个百分比提高，这一百分

比即为学习率，忽略它会导致我们对工作时间的估算偏低，进而

导致成本估算偏低。

　　而实际中的学习率通常数值为70%～95%，比较机械的任务较

高，脑力活动多的任务则较低。

　　我们的这个例子还没有考虑到工人由于熟练程度提高导致的

废品率减少、其他消耗成本减少等等

　　2.3.3.3 网络优化与赶工

　　谈到进度规划，我们通常使用网络图来进行，而在制作网络

图的最后一步，也是最不可缺少的一步就是网络图的优化。对网

络图进行优化的原因及目的是要综合考虑工期与费用之间的关系

，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法。

　　一般来讲，网络优化的过程是：

　　确定各项活动的赶工费用变化率、计算正常条件下的网络时

间参数、关键线路、总工期、正常直接费用和间接费用

　　压缩活动时间并计算相应费用

　　利用网络图的优化达到赶工和节约成本目的的例子比比皆是

，在华罗庚先生统筹法的实践中，对网络图的优化是非常核心的

内容，它曾经给中国的无数工厂企业带来巨大的效益。

　　2.3.4 小结

　　时间管理作为项目管理中的一个关键职能，项目管理的另一

个核心知识体系：成本管理 有着巨大的影响，同时也受到其限

制。这种相互关系在一定程度上是互相对立的，要节约时间就必

须增加成本，要缩减成本通常只好放弃某些进度。然而，时间和

成本在某些关系上又是互相促进和补充的，比如缩减了项目时间

，某些与时间相关的成本必然得到节约，项目拖期也势必会造成

成本的无谓消耗。因此使用各种管理办法，如挣值法、网络优化

、学习曲线等方法和理念进行项目的管理才能同时兼顾时间和成

本的双重约束，使项目取得更大的利润。

　　2.4 质量管理与成本管理

　　通俗地讲，项目就是在一定的进度和成本约束下，为实现既

定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。而项目管

理就是要在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量。成

本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这三个要素直接存

在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期也

可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最

佳状态，或者说项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一

。
从质量的定义来看，质量就是产品的适用性，即产品在使用时能

够满足用户需要的程度。这里边其实从两方面对质量做出了规定

，其一是质量就是产品的适用性，表明只要产品适用，就是好产

品，就是达到质量要求的产品。其二是产品在使用时能够满足用

户需要的程度，表明产品质量的高低取决于产品能够在多大程度

上满足用户对于该产品的具体需要，满足需要程度高的产品就是

高质量的产品，满足需要程度低的产品就是低质量的产品。

　　高质量对项目成本的影响，一方面表现为更详细更多的活动

和任务，从而需要更多的任务预算或成本；另一方面，项目的高

质量也意味着需要更高的质量成本，这里的质量成本包括为了预

防质量问题发生而采取相应措施支付的费用，以及质量问题发生

后采取相应措施的费用。前者叫质量保障成本，后者叫质量故障

成本。通过图1所示的质量成本构成图可以看出，质量总成本由

质量故障成本和质量保障成本组成。质量越低，引起的质量不合

格损失越大，即故障成本越大；反之，质量越高，故障越少，引

起的损失也越少，则故障成本越低。质量保障成本指为保障和提

高质量而采取相关的保障措施而耗用的开支，如购置设备改善检

测手段等，这类开支越大，质量保障程度越可靠，反之质量就越

低。虽然质量故障成本随产品或服务的质量的提高而逐渐下降，

但质量保障成本却是随质量的提升而提高，因此，质量总成本先

是随产品或服务的质量的提高而下降，但降到中间某一点时，又

开始抬升，使总成本加大。因此，并不是产品质量越低或越高就

越好，而应该综合考虑，在中间合适的质量点时，总成本降到最

低点。

　　2.5 人力资源管理和沟通管理与成本管理

　　项目成本管理与人力资源管理及沟通管理之间存在的紧密地

关系。在对整体项目进行成本管理的时候，我们必须考虑到的是

降低综合成本。

　　在项目成本管理中遇到的问题是非常多的，各种问题都会导

致项目成本的增加。如果从人力资源管理及沟通管理的角度出发

，我们发现目前的问题主要集中在如下几个方面。稍有不慎就会

导致综合成本的上升。

　　在一个企业中对通信项目造成很大影响因素的是项目的人力

资源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组

织架构。因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时，形成

的组织架构是一种弱矩阵型，也就是说项目的推进很大程度上受

到相关部门行政领导的支配。

　　这种非常弱的矩阵型，导致的结果是项目成员主要向自己的

行政领导负责，因此当项目组成员的行政领导对项目的支持不足

时，必然导致项目成员对项目不重视，项目小组很难形成一个具

有战斗力的团队。其次对于项目经理的人选也存在着以行政级别

来确定项目经理的现象，因此在许多企业信息项目的管理中，项

目经理由于同时是某个部门的负责人，因此没有足够的时间对项

目进行管理，导致项目处于一种“无政府”状态。由于人力资源

管理中的弱矩阵型，导致不能有效地进行时间管理、质量管理和

沟通管理。

　　企业通信项目的成功运作也取决于用户、IT部门和集成商良

好的沟通。因此沟通管理非常重要，如何协调各方，如何使得相

关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容

易犯的一个错误就是项目组中的人员各自为政。在前面也提到过

，企业内的项目团队一般是弱矩阵型，因此日常有自己部门内的

工作，而集成商日常工作又在自己的公司，这导致问题的解决经

常拖延。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中，许多项

目成员不能准时参加，这也导致一些信息在例会中不能共享，一

些决策在会议中不能决定。在本人以前经历过的几个通信项目中

，沟通一直存在着障碍，而这个障碍产生的根本原因是项目的人

力资源管理采用的是弱矩阵的形式。真正对项目有决定权的是行

政领导，而行政领导却没有时间当好项目经理。结果导致工程在

进行过程中，出现了反复的情况，导致了总成本的上升。

　　针对如上问题，我们认为我们必须要建立规范、统一、标准

的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式

和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建

立。

　　通信项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工

作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导

，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管

理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界

定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完

成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种

干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级

负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有

人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查

，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形

成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动

性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

　　许多企业的通讯系统项目都有集成商的配合，因此如何协调

企业和集成商的关系也是保证项目成功的一个非常重要的因素。

我们要重新定位企业和集成商的关系，将为了各自的利益而相互

斗争的关系 “钩心斗角”的关系改变成一种win-win的关系，即

一种合作的关系。本人也有关于这方面的系统项目经历。在刚开

始进行项目运作时，当企业和集成商相互不信任，不采取win-

win的态度进行谈判时，所耗费的成本是非常惊人的。因此在信

息系统项目管理中必须和开发商形成一种精益生产的模式。

　　综上所述，只有在项目运作过程中充分考虑到项目成本管理

与人力资源管理及沟通管理之间存在的紧密地关系，并采取相应

的对策，才能真正的将工程项目做好。

　　2.6 风险管理与成本管理
附件
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